Du och din forskning

Richard W. Hamming

Som ett seminarium i ”Bell Communications Research Colloquia Series” höll Dr. Richard W. Hamming, professor vid ”Naval Postgraduate School” i Monterey, Kalifornien och en före detta forskare från Bell Labs, ett intressant och stimulerande föredrag, ”You and Your Research” till en översvallande publik på cirka 200 Bellcore-anställda och besökare vid Morris Research and Engineering Center den 7 mars 1986.

Detta föredrag fokuserade på Hammings observationer och forskning kring frågan;

”Varför gör så få forskare betydande bidrag och har så många glöms bort på lång sikt?”

Från sin mer än fyrtio års erfarenhet, varav trettio vid Bell Laboratories, har han gjort ett antal direkta observationer, ställt mycket skarpa frågor till forskare om vad, hur och varför de gjorde saker, studerat livet för stora forskare och stora bidrag, och har gjort introspektion och studerat teorier om kreativitet. Samtalet handlar om vad han har lärt sig när det gäller de enskilda forskarnas egenskaper, deras förmågor, egenskaper, arbetsvanor, attityder och filosofi. Den här uppsatsen är en transkription av det samtalet tillsammans med diskussionerna från fråge- och svarsperioden.

För att göra informationen i talet mer allmänt tillgänglig transkriberades den bandinspelning som gjordes av talet noggrant. Denna transkription inkluderar diskussionerna som följde under fråge- och svarsperioden. Som med alla tal, lider den transkriberade versionen av översättning eftersom alla förändringar av rösten och talarens gester går förlorade; man måste lyssna på bandinspelningen för att fånga den delen av presentationen igen.

Även om inspelningen av Richard Hammings tal var helt begriplig, var inte några av frågeställarens kommentarer det. Där bandupptagningen inte var begriplig har jag inom parentes lagt till mitt intryck av frågeställarens kommentarer. Där det fanns en fråga och jag kunde identifiera frågeställaren, har jag kontrollerat med var och en för att säkerställa riktigheten av min tolkning av deras kommentarer.

Introduktion av Richard W. Hamming

Som talare i ”Bell Communications Research Colloquium Series” introducerades Dr. Richard W. Hamming från ”Naval Postgraduate School” i Monterey, Kalifornien, av Alan G. Chynoweth, vicepresident, tillämpad forskning, ”Bell Communications Research”.

Alan G. Chynoweth

Hälsningar kollegor, och även till många av våra tidigare kollegor från Bell Labs som, jag förstår, är här för att vara med oss idag vid vad jag ser som ett särskilt lyckosamt tillfälle. Det ger mig verkligen ett stort nöje att presentera för er min gamla vän och kollega från många år tillbaka, Richard Hamming, eller Dick Hamming som han alltid har varit känd för oss alla.

Dick är en av tidernas stora inom matematik och datavetenskap, som jag är säker på att publiken här inte behöver påminnas om. Han fick sin tidiga utbildning vid universiteten i Chicago och Nebraska och fick sin doktorsexamen i Illinois; han gick sedan med i Los Alamos-projektet under kriget. Efteråt, 1946, gick han med i Bell Labs. Och det var förstås där jag träffade Dick när jag gick med i Bell Labs i deras fysikforskningsorganisation.

På den tiden hade vi för vana att äta lunch tillsammans som en fysikgrupp, och av någon anledning var den här märkliga killen från matematiken alltid glad att sitta med oss. Vi var alltid glada över att ha honom med oss eftersom han kom med så många oortodoxa idéer och åsikter. De där luncherna var stimulerande, det kan jag försäkra er.

Även om våra professionella vägar inte har varit särskilt nära under åren, har jag ändå alltid känt igen Dick i Bell Labs salar och har alltid haft en enorm beundran för vad han gjorde. Jag tycker att hans register talar för sig själv. Det är för långt att gå igenom alla detaljer, men låt mig till exempel påpeka att han har skrivit sju böcker och av de sju böckerna som berättar om olika områden inom matematik och datorer och kodning och informationsteori är tre redan utgivna i sin andra upplaga. Det är verkligen en vittnesbörd om Dick Hammings produktiva produktion och betydelse.

Jag tror att jag träffade honom senast, det måste ha varit för ungefär tio år sedan vid en ganska intressant liten konferens i Dublin, Irland där vi båda var talare. Som alltid var han oerhört underhållande. Bara ytterligare ett exempel på de provocerande tankar som han kommer med:

Jag minns att han sa:

”Det finns våglängder som människor inte kan se, det finns ljud som människor inte kan höra, och kanske datorer har tankar som människor inte kan tänka.”

Med Dick Hamming i närheten behöver vi ingen dator. Jag tror att vi har ett mycket underhållande föredrag framför oss.

Föredraget

”Du och din forskning”

Dr Richard W. Hamming

Det är ett nöje att vara här. Jag tvivlar på om jag kan leva upp till inledningen. Titeln på mitt föredrag är ”Du och din forskning.” Det handlar inte om att leda forskning, det handlar om hur man individuellt gör sin forskning. Jag skulle kunna hålla ett föredrag om det andra ämnet, men det är det inte, det handlar om dig. Jag pratar inte om vanlig löpande forskning; Jag pratar om fantastisk forskning. Och för att beskriva fantastisk forskning kommer jag ibland säga Nobelpris, typ av arbete. Det behöver inte få Nobelpriset, men jag menar att den sortens saker som vi uppfattar är viktiga saker. Relativitet, om du vill, Shannons informationsteori, hur många enastående teorier som helst, det är sånt jag pratar om.

Hur kom det sig att jag gjorde den här studien? I Los Alamos togs jag in för att köra datormaskinerna som andra människor hade fått igång, så att de vetenskapsmännen och fysikerna kunde återgå till verksamheten. Jag insåg att jag var en sidekick. Jag såg att även om jag fysiskt var likadan, så var de olika. Och rent ut sagt så var jag avundsjuk. Jag ville veta varför de var så olika mig. Jag såg Feynman på nära håll. Jag såg Fermi och Teller. Jag såg Oppenheimer. Jag såg Hans Bethe: han var min chef. Jag såg en hel del mycket duktiga människor. Jag blev väldigt intresserad av skillnaden mellan de som gör det och de som kanske har gjort det.

När jag kom till Bell Labs kom jag in på en mycket produktiv avdelning. Bode var då avdelningschef; Shannon var där, och det fanns andra människor. Jag fortsatte att undersöka frågorna ”Varför?” och ”Vad är skillnaden?” Jag fortsatte sedan med att läsa biografier och självbiografier

Ställa frågor till folk som:

”Hur kom du på det här?”

Jag försökte ta reda på vad som är skillnaderna. Och det är vad det här talet handlar om.

Varför är det här talet viktigt? Jag tror att det är viktigt eftersom, så vitt jag vet, har var och en av er ett liv att leva. Även om du tror på reinkarnation gör det dig ingen nytta från ett liv till ett annat! Varför skulle du inte göra viktiga saker i detta enda liv, hur du än definierar betydelsefulla? Jag tänker inte definiera det, du förstår vad jag menar.

Jag kommer främst att prata om vetenskap eftersom det är det jag har studerat. Men så vitt jag vet, och jag har fått höra av andra, gäller mycket av det jag säger inom många områden. Enastående arbete karaktäriseras i stort sett på samma sätt inom de flesta områden, men jag kommer att begränsa mig till naturvetenskap.

För att komma åt dig individuellt måste jag prata i första person.

Jag måste få dig att släppa blygsamhet och säga till dig själv;

”Ja, jag skulle vilja göra förstklassigt arbete.”

Vårt samhälle rynkar på näsan åt människor som vill göra ett riktigt bra arbete. Det är inte meningen att du ska; lyckan är tänkt att sjunka över dig och du gör stora saker av en slump. Tja, det är en ganska så dum sak att säga. Jag säger, varför skulle du inte ge dig ut på att göra något viktigt.

Du behöver inte berätta för andra, men ska du inte säga till dig själv:

”Ja, jag skulle vilja göra något viktigt.”

För att komma till andra steget måste jag släppa blygsamhet och prata i första person om vad jag har sett, vad jag har gjort och vad jag har hört. Jag kommer att prata om människor, av vilka några du känner, och jag litar på att när vi går, kommer du inte att citera mig för att säga några av de saker jag sa.

Låt mig börja, men inte logiskt, utan psykologiskt. Jag tycker att den stora invändningen är att folk tror att stor vetenskap görs av tur. Allt är en fråga om tur. Tja, överväg Einstein. Lägg märke till hur många olika saker han gjorde som var bra. Var allt det tur? Blev det inte lite för repetitivt? Tänk på Shannon. Han gjorde inte bara informationsteori. Flera år tidigare gjorde han en del andra bra saker och några som fortfarande är låsta i kryptografins säkerhet. Han gjorde många bra saker.

Man ser om och om igen att det är mer än en sak från en bra person. Då och då gör en person bara en sak i hela sitt liv, och vi kommer att prata om det senare, men många gånger blir det en upprepning. Jag hävdar att turen inte täcker allt.

Och jag kommer att citera Pasteur som sa:

”Lyckan gynnar det förberedda sinnet.”

Och jag tror att det säger det som jag tror det. Det finns verkligen ett element av tur, och nej, det finns det inte. Det förberedda sinnet hittar förr eller senare något viktigt och gör det. Så ja, det är tur. Det speciella du gör är tur, men att du gör något är det inte.

Till exempel, när jag kom till Bell Labs, delade jag kontor ett tag med Shannon. Samtidigt som han höll på med informationsteori, jag höll på med kodningsteori. Det är misstänkt att vi två gjorde det på samma ställe och samtidigt var det i atmosfären.

Och du kan säga;

”Ja, det var tur”

Å andra sidan kan du säga;

”Men varför av alla människor i Bell Labs var det då de två som gjorde det?”

Ja, det är dels tur, dels är det det förberedda sinnet; men ”delvis” är det, det andra jag ska prata om. Så även om jag kommer att återkomma flera gånger till tur, vill jag avfärda denna fråga om tur som det enda kriteriet om du gör ett bra jobb eller inte. Jag hävdar att du har viss, men inte total, kontroll över det. Och jag kommer slutligen att citera Newton i frågan.

Newton sa:

”Om andra skulle tänka lika hårt som jag, då skulle de få liknande resultat.”

En av egenskaperna du ser, och många människor har det, inklusive stora vetenskapsmän, är att de vanligtvis när de var unga hade självständiga tankar och hade modet att fullfölja dem.

Till exempel ställde Einstein, någonstans runt 12 eller 14, sig själv frågan:

”Hur skulle en ljusvåg se ut om jag gick med ljusets hastighet för att titta på den?”

Nu visste han att elektromagnetisk teori säger att du inte kan ha ett stationärt lokalt maximum. Men om han rörde sig med ljusets hastighet, skulle han se ett lokalt maximum. Han kunde se en motsägelse vid 12, 14 års ålder eller någonstans där omkring, att allt inte stod rätt till och att ljusets hastighet hade något märkligt.

Är det tur att han äntligen skapade relativitetsteorin? Tidigt hade han lagt ner några av bitarna genom att tänka på fragmenten. Nu är det, det nödvändiga men inte tillräckligt villkoret. Alla dessa saker jag kommer att prata om är både tur och inte tur.

Vad sägs om att ha många ”hjärnor”? Det låter bra. De flesta av er i det här rummet har förmodligen mer än tillräckligt med hjärnor för att utföra ett förstklassigt arbete. Men stort arbete är något annat än bara hjärnor. Hjärnor mäts på olika sätt. Inom matematik korrelerar teoretisk fysik, astrofysik, vanligtvis hjärnor i hög grad med förmågan att manipulera symboler.  Och så vid det typiska IQ-testet är benägenheten att få dem ganska höga. Å andra sidan, inom andra områden är det något annat.

Till exempel kom Bill Pfann, killen som gjorde zonsmältning, in på mitt kontor en dag. Han hade den här idén dunkelt i tankarna om vad han ville och han hade några ekvationer. Det var ganska tydligt för mig att den här mannen inte kunde så mycket matematik och han var inte riktigt välartikulerad. Hans problem verkade intressant så jag tog hem det och jobbade lite på det. Jag visade honom äntligen hur man kör datorer så att han kunde beräkna sina egna svar.

Jag gav honom kraften att beräkna. Han gick vidare, med försumbart erkännande från sin egen avdelning, men i slutändan har han samlat alla priser på området. När han väl kom igång föll hans blyghet, hans tafatthet, hans oklarhet bort och han blev mycket mer produktiv på många andra sätt. Visst blev han mycket mer artikulerad.

Och jag kan citera en annan person på samma sätt. Jag litar på att han inte är i publiken, det vill säga en kille som heter Clogston. Jag träffade honom när jag arbetade med ett problem med John Pierces grupp och jag trodde inte att han hade så mycket att komma med.

Jag frågade mina vänner som hade gått med honom i skolan:

”Var han så på forskarskolan?”

”Ja”

…svarade de.

Jag skulle ha sparkat karln, men J. R. Pierce var smart och höll honom kvar. Clogston gjorde äntligen Clogston-kabeln. Efter det kom det en ständig ström av bra idéer. En framgång gav honom självförtroende och mod.

En av egenskaperna hos framgångsrika forskare är att ha mod. När du väl fått upp ditt mod och tror att du kan lösa viktiga problem, då kan du. Om du tror att du inte kan, kommer du nästan säkert inte att göra det. Mod är en av de saker som Shannon hade överlägset. Du behöver bara tänka på hans huvudsats. Han vill skapa en metod för kodning, men han vet inte vad han ska göra så han gör en slumpmässig kod. Då är han fast.

Och sedan ställer han den omöjliga frågan;

”Vad skulle den genomsnittliga slumpmässiga koden göra?”

Han bevisar då att medelkoden är godtyckligt bra, och att det därför måste finnas minst en bra kod. Vem utom en man med oändligt mod kunde ha vågat tänka de tankarna? Det är det som kännetecknar stora vetenskapsmän; de har mod. De kommer att gå framåt under otroliga omständigheter; de tänker och fortsätter att tänka.

Ålder är en annan faktor som fysikerna särskilt oroar sig för. De säger alltid att du måste göra det när du är ung, annars kommer du aldrig att göra det. Einstein gjorde saker väldigt tidigt, och alla kvantmekaniker var äckligt unga när de gjorde sitt bästa arbete. De flesta matematiker, teoretiska fysiker och astrofysiker gör vad vi anser vara deras bästa arbete när de är unga.

Det är inte så att de inte gör bra arbete på sin ålderdom, men det vi värdesätter mest är ofta vad de gjorde tidigt. Å andra sidan, inom musik, politik och litteratur gjordes ofta det vi anser vara deras bästa arbete sent. Jag vet inte hur vilket område du än är inom som passar den här skalan, men ålder har viss effekt.

Men låt mig säga varför ålder verkar ha den effekt den har. För det första, om du gör ett bra arbete kommer du att befinna dig i alla typer av kommittéer och inte kunna göra något mer arbete. Du kan hitta dig själv som jag såg Brattain när han fick ett Nobelpris. Dagen då priset tillkännagavs samlades vi alla i Arnold Auditorium; alla tre vinnarna reste sig och höll tal.

Den tredje, Brattain, praktiskt taget med tårar i ögonen, sa:

”Jag vet om den här Nobelpriseffekten och jag tänker inte låta den påverka mig; jag kommer att förbli gamla goda Walter Brattain.”

Jag sa till mig själv;

”det är trevligt.”

Men efter några veckor såg jag att det påverkade honom. Nu kunde han bara jobba på stora problem.

När man är känd är det svårt att arbeta med små problem. Detta är vad Shannon gjorde. Efter informationsteori, vad gör du för extranummer? De stora forskarna gör ofta detta misstag. De misslyckas med att fortsätta plantera de små ekollonen från vilka de mäktiga ekarna växer. De försöker få igång det stora. Och det är inte så det går till. Så det är ytterligare en anledning till att du upptäcker att när du får ett tidigt erkännande verkar det sterilisera dig.

Jag kommer faktiskt att ge dig mitt favoritcitat på många år.

Institutet för avancerade studier i Princeton, enligt min mening, har förstört fler bra vetenskapsmän än någon institution har skapat, bedömt efter vad de gjorde innan de kom och bedömt efter vad de gjorde efter. Inte för att de inte var bra efteråt, men de var suveräna innan de kom dit och var bara bra efteråt.

Detta tar upp frågan, kanske ur ordning, om arbetsvillkor. Det som de flesta tycker är de bästa arbetsförhållandena är det inte. Mycket tydligt är de inte det, eftersom människor ofta är mest produktiva när arbetsförhållandena är dåliga. En av de bättre tiderna för ”Cambridge Physical Laboratories” var när de hade praktiskt taget hyddor och de gjorde en del av den bästa fysiken någonsin.

Jag ger dig en berättelse från mitt eget privatliv. Tidigt blev det uppenbart för mig att Bell Laboratories inte skulle ge mig det konventionella tunnlandet av att programmerare för att programmera datorer i absolut binär. Det var tydligt att de inte skulle göra det. Men det var så alla gjorde det. Jag kunde åka till västkusten och få jobb hos flygbolagen utan problem, men de spännande människorna fanns på Bell Labs och det var inte kollegorna där ute i flygbolagen. Jag tänkte länge på ”Ville jag åka eller inte?” och jag undrade hur jag kunde få det bästa av två möjliga världar.

Till slut sa jag till mig själv;

”Hamming, du tror att maskinerna kan göra nästan allt. Varför kan du inte få dem att skriva program?”

Det som först såg ut som en defekt tvingade mig till automatisk programmering mycket tidigt. Det som verkar vara ett fel, visar sig ofta, genom att ändra synvinkel, vara en av de största tillgångarna du kan ha.

Men det är inte troligt att du tror det när du först tittar på saken och säger;

”Jösses, jag kommer aldrig att få tillräckligt med programmerare, så hur kan jag någonsin göra någon bra programmering?”

Och det finns många andra berättelser av samma slag; Grace Hopper har liknande. Jag tror att om du tittar noga kommer du att se att de stora forskarna ofta, genom att vända på problemet lite, ändrade en defekt till en tillgång. Till exempel började många forskare, när de upptäckte att de inte kunde lösa ett problem, äntligen studera, varför inte.

De vände sedan på det åt andra hållet och sa;

”Men det är ju klart, det här är vad det är”

…och fick ett viktigt resultat. Så idealiska arbetsförhållanden är väldigt konstiga. De du vill ha är inte alltid de bästa för dig.

Nu till frågan om drivet. Du observerar att de flesta stora vetenskapsmän har ett enormt driv. Jag arbetade i tio år med John Tukey på Bell Labs. Han hade ett enormt driv. En dag ungefär tre eller fyra år efter att jag gick med upptäckte jag att John Tukey var något yngre än jag. John var ett geni och det var uppenbarligen inte jag.

Jo, jag stormade in på Bodes kontor och sa;

”Hur kan någon i min ålder veta så mycket som John Tukey gör?”

Han lutade sig bakåt i stolen, lade händerna bakom huvudet, flinade lätt och sa;

”Du skulle bli förvånad Hamming, hur mycket du skulle veta om du arbetade lika hårt som han gjorde under så många år.”

Jag smög helt enkelt ut från kontoret!

Vad Bode sa var detta;

”Kunskap och produktivitet är som ränta på ränta.”

Med tanke på två personer med ungefär samma förmåga och en av personerna arbetar tio procent mer än den andra, kommer den senare att mer än två gånger utproducera den förra. Ju mer du vet, desto mer lär du dig; ju mer du lär dig, desto mer kan du göra; ju mer du kan göra, desto mer möjlighet är det mycket likt ränta på ränta. Jag vill inte ge dig ett pris, men det är ett mycket högt pris.

Med tanke på två personer med exakt samma förmåga, kommer den enda person som dag ut och dag in klarar av att få in en timmes tänkande vara oerhört mer produktiv under en livstid. Jag tog Bodes anmärkning till mitt hjärta; Jag tillbringade mycket mer av min tid under några år på att försöka arbeta lite hårdare och jag fann faktiskt att jag kunde få mer arbete gjort.

Jag gillar inte att säga det inför min fru, men jag försummade henne ibland; Jag behövde studera. Man måste försumma saker om man tänker få det man vill ha gjort. Det är ingen tvekan om detta.

Om den här frågan om drivkraft säger Edison;

”Genialitet är 99% svett och 1% inspiration.”

Han kan ha överdrivit, men tanken är att gediget arbete, stadigt tillämpat, tar dig förvånansvärt långt. Den stadiga tillämpningen av ansträngning med lite mer arbete, intelligent tillämpad är vad som gör det. Det är det som är problemet; drivet, felanvänt, tar dig ingen vart. Jag har ofta undrat varför så många av mina goda vänner på Bell Labs som jobbade lika hårt eller hårdare än jag, inte hade så mycket att visa upp för det. Felanvändning av ansträngningar är en mycket allvarlig fråga. Bara hårt arbete räcker inte, det måste tillämpas förnuftigt.

Det finns en annan egenskap angående det här som jag vill prata om; den egenskapen är tvetydighet. Det tog ett tag innan jag upptäckte dess betydelse. De flesta tycker att ”tro” är att något är, eller inte är sant. Stora vetenskapsmän tolererar tvetydighet mycket väl. De tror att teorin är tillräckligt för att gå vidare; de tvivlar tillräckligt för att lägga märke till felen och bristerna så att de kan kliva fram och skapa den nya ersättningsteorin. Om du tror för mycket kommer du aldrig att märka bristerna; om du tvivlar för mycket kommer du inte igång. Det kräver en härlig balans.

Men de flesta stora vetenskapsmän är väl medvetna om varför deras teorier är sanna och de är också väl medvetna om några små missförstånd som inte riktigt passar och de glömmer det inte. Darwin skriver i sin självbiografi att han fann det nödvändigt att skriva ner alla bevis som verkade motsäga hans tro eftersom de annars skulle försvinna från hans sinne.

När du hittar uppenbara brister måste du vara lyhörd och hålla reda på dessa saker och hålla utkik efter hur de kan förklaras eller hur teorin kan ändras för att passa dem. Det är ofta de stora bidragen. Stora bidrag görs sällan genom att lägga till ytterligare en decimal. Det handlar om ett känslomässigt engagemang. De flesta stora vetenskapsmän är helt engagerade i sitt problem. De som inte blir engagerade producerar sällan enastående, förstklassig arbete.

Nu återigen räcker det inte med känslomässigt engagemang. Det är tydligen ett nödvändigt villkor. Och jag tror att jag kan berätta varför.

Alla som har studerat kreativitet drivs till slut att säga;

”Kreativitet kommer ut ur ditt undermedvetna.”

På något sätt, plötsligt, är den där. Det bara dyker upp. Jo, vi vet väldigt lite om det undermedvetna; men en sak du är ganska väl medveten om är att dina drömmar också kommer ur ditt undermedvetna. Och du är medveten om att dina drömmar till en rimlig grad är en omarbetning av dagens upplevelser. Om du är djupt nedsänkt och engagerad i ett ämne, dag efter dag efter dag, har ditt undermedvetna inget att göra än att arbeta med ditt problem. Och så vaknar du en morgon, eller någon eftermiddag, och där finns svaret.

För dem som inte engagerar sig i sitt nuvarande problem, tjatar det undermedvetna på andra saker och ger inte det stora resultatet. Så sättet att hantera dig själv är att när du har ett riktigt viktigt problem så låter du inte något annat stå i centrum för din uppmärksamhet, du behåller dina tankar kring problemet. Håll ditt undermedvetna på svältgränsen, så det måste lösa ditt problem, så att du kan sova lugnt och få svaret på morgonen, gratis.

Nu nämnde Alan Chynoweth att jag brukade äta vid fysikbordet. Jag hade ätit med matematikerna och jag fick reda på att jag redan kunde en hel del matematik; faktiskt, så jag lärde mig inte mycket. Fysikbordet var som han sa en spännande plats, men jag tror att han överdrev hur mycket jag bidrog. Det var väldigt intressant att lyssna på Shockley, Brattain, Bardeen, J. B. Johnson, Ken McKay och andra människor, och jag lärde mig mycket. Men tyvärr kom ett Nobelpris, och en befordran kom, och det som återstod var skräpet. Ingen ville ha det som var kvar. Tja, det var ingen idé att äta med dem!

Borta på andra sidan matsalen stod ett kemibord. Jag hade arbetat med en av stipendiaterna, Dave McCall; dessutom uppvaktade han vår sekreterare vid den tiden.

Jag gick fram och sa:

”Har du något emot att jag sitter med?” De kan inte säga nej, så jag började äta med dem ett tag.

Och jag började fråga:

”Vilka är de viktiga problemen med ditt område?”

Och efter någon vecka;

”Vilka viktiga problem arbetar du med?”

Och efter ytterligare ett tag kom jag in en dag och sa;

”Om det du gör inte är viktigt och om du inte tror att det kommer att leda till något viktigt, varför jobbar du på Bell Labs med det?”

Jag var inte välkommen efter det; Jag var tvungen att hitta någon annan att äta med! Det var under våren.

På hösten stoppade Dave McCall mig i hallen och sa;

”Hamming, din kommentar kom under huden på mig. Jag tänkte på det hela sommaren, det vill säga, vad var de viktiga problemen inom mitt område. Jag har inte ändrat min forskning.”

…säger han;

”men jag tycker att det var väl värt besväret att fundera på det.”

Och jag sa,

”Tack Dave,”

…och fortsatte. Jag märkte ett par månader senare att han blev chef för avdelningen. Jag märkte häromdagen att han var medlem av ”National Academy of Engineering”. Jag märkte att han har lyckats. Jag har aldrig hört namnen på någon av de andra stipendiaten vid det bordet som nämns i vetenskap och vetenskapliga kretsar.

De kunde inte fråga sig själva:

”Vilka är de viktiga problemen inom mitt område?”

Om du inte arbetar med ett viktigt problem är det osannolikt att du kommer att göra ett viktigt arbete. Det är helt uppenbart. Stora vetenskapsmän har på ett noggrant sätt tänkt igenom ett antal viktiga problem inom sitt område, och de håller ett öga på att undra hur man kan attackera dem.

Låt mig varna dig, ”viktigt problem” måste formuleras noggrant. De tre utestående problemen i fysik, i en viss mening, arbetade man aldrig med när jag var på Bell Labs.

Med viktigt menar jag garanterat ett Nobelpris och vilken summa pengar du vill nämna.

Vi arbetade inte med;

1. tidsresor
2. teleportering
3. antigravitation

De är inga viktiga problem eftersom vi inte är har någon rimligt anledning att ge oss på det. Det är inte konsekvensen som gör ett problem viktigt, det är att du har en rimlig anledning till att lösa det. Det är det som gör ett problem viktigt. När jag säger att de flesta forskare inte arbetar med viktiga problem menar jag det i den meningen. Den genomsnittlige forskaren, så vitt jag kan se, ägnar nästan all sin tid åt att arbeta med problem som han inte tror kommer att vara viktiga och han tror inte heller att de kommer att leda till viktiga problem.

Jag pratade tidigare om att plantera ekollon så att ekar ska växa. Du kan inte alltid veta exakt var du ska vara, men du kan hålla dig aktiv på platser där något kan hända. Och även om du tror att stor vetenskap är en fråga om tur kan du stå på en bergstopp där blixten slår ner; du behöver inte gömma dig i dalen där du är säker. Men den genomsnittliga forskaren gör rutinmässigt säkert arbete nästan hela tiden och så han (eller hon) producerar inte mycket. Det är så enkelt. Om du vill göra ett bra arbete måste du helt klart arbeta med viktiga problem, och du bör ha en idé.

I enlighet med dessa linjer, på viss uppmaning från John Tukey och andra, antog jag äntligen vad jag kallade ”Great Thoughts Time”. När jag gick på lunch fredag ​​eftermiddag, skulle jag bara diskutera stora tankar efter det.

Med fantastiska tankar menar jag sådana som;

”Vad kommer att vara datorernas roll i hela AT&T?”

”Hur kommer datorer att förändra vetenskapen?”.

Till exempel kom jag på observationen vid den tiden att nio av tio experiment gjordes i labbet och en av tio på datorn. Jag gjorde en anmärkning till vicepresidenterna en gång, att det skulle vara omvänt, dvs nio av tio experiment skulle göras på datorn och en av tio i labbet. De visste att jag var en galen matematiker och inte hade någon känsla för verkligheten. Jag visste att de hade fel och att de har bevisats fel medan jag har bevisats rätt. De byggde laboratorier när de inte behövde dem.

Jag såg att datorer förändrade vetenskapen eftersom jag ägnade mycket tid åt att fråga;

”Vad kommer datorernas inverkan att bli på vetenskapen och hur kan jag ändra det?”

Jag frågade mig själv;

”Hur kommer det att förändra Bell Labs?”

Jag anmärkte en gång, i samma mening, att mer än hälften av personerna på Bell Labs kommer att interagera nära med datorer innan jag försvinner. Tja, ni har alla terminaler nu. Jag funderade hårt på vart mitt område var på väg, var fanns möjligheterna och vad som var viktiga saker att göra. Låt mig gå dit så det finns en chans att jag kan göra viktiga saker.

De flesta stora vetenskapsmän känner till många viktiga problem. De har något mellan 10 och 20 viktiga problem som de letar efter ett sätt att lösa.

Och när de ser en ny idé komma upp, hör man dem säga;

”Ja, det har med det här problemet att göra.”

De tappar alla andra saker och kommer efter det.

Nu kan jag berätta en skräckhistoria för dig som berättades för mig men jag kan inte garantera sanningen i den. Jag satt på en flygplats och pratade med en vän till mig från Los Alamos om hur det var tur att fissionsexperimentet inträffade i Europa när det skedde eftersom det fick oss att arbeta på atombomben här i USA.

Han sa;

”Nej, på Berkeley hade vi samlat en massa data; vi kom inte runt till att minska det eftersom vi byggde lite mer utrustning, men om vi hade minskat på den datan skulle vi ha hittat fission.”

De hade det i sina händer och de förföljde det inte. De kom tvåa!

De stora vetenskapsmännen, när en möjlighet öppnar sig, följer efter den och de fullföljer den. De släpper allt annat. De gör sig av med andra saker och de kommer efter en idé eftersom de redan hade tänkt igenom saken. Deras sinnen är förberedda; de ser möjligheten och de går efter den. Nu fungerar det naturligtvis inte många gånger, men du behöver inte träffa många av dem för att göra stor vetenskap. Det är lite lätt. Ett av de främsta knepen är att leva länge!

En annan egenskap, det tog mig ett tag att märka. Jag lade märke till följande fakta om människor som arbetar med dörren öppen eller stängd. Jag märker att om du har dörren till ditt kontor stängd får du mer arbete gjort idag och imorgon, och du är mer produktiv än de flesta. Men 10 år senare vet man på något sätt inte riktigt vilka problem som är värda att jobba med; allt det hårda arbete du gör är typ av tangentiell betydelse. Den som jobbar med dörren öppen får alla möjliga avbrott, men han får också då och då ledtrådar om vad världen är och vad som kan vara viktigt.

Nu kan jag inte bevisa orsaks- och verkanssekvensen eftersom du kan säga;

”Den stängda dörren är en symbol för ett stängt sinne.”

…jag vet inte. Men jag kan säga att det finns ett ganska bra samband mellan de som arbetar med dörrarna öppna och de som i slutändan gör viktiga saker, även om människor som arbetar med stängda dörrar ofta jobbar hårdare. På något sätt verkar de jobba på lite fel sak? inte mycket, men tillräckligt för att de ska missa berömmelse.

Jag vill prata om ett annat ämne.

Det är baserad på låten som jag tror att många av er känner till:

”It ain’t what you do, it’s the way that you do it.”
(Det är inte vad du gör, det är hur du gör det.)

Jag börjar med ett eget exempel. Jag blev lurad att jobba på en digital dator, under de absoluta binära dagarna, med ett problem som de bästa analoga datorerna inte kunde lösa. Och jag fick ett svar.

När jag tänkte noga och sa till mig själv;

”Du vet, Hamming, du kommer att behöva lämna in en rapport om det här militära jobbet; efter att du spenderat så mycket pengar måste du redogöra för det och alla analoga installationer kommer att vilja granska rapporten för att se om de inte kan hitta brister i den.”

Jag gjorde den nödvändiga integrationen med en minst sagt tråkig metod, men jag fick svaret. Och jag insåg att problemet i själva verket inte bara var att få svaret; det var för att visa för första gången, och utan tvekan, att jag kunde slå den analoga datorn på sin egen mark med en digital maskin. Jag omarbetade lösningsmetoden, skapade en teori som var snygg och elegant och ändrade sättet vi beräknade svaret på; resultaten var inte annorlunda.

Den publicerade rapporten hade en elegant metod som senare var känd i flera år som ”Hammings metod för att integrera differentialekvationer.” Det är något förlegat nu, men ett tag var det en väldigt bra metod. Genom att ändra problemet något, gjorde jag ett viktigt arbete, snarare än trivialt arbete.

På samma sätt, när jag använde maskinen uppe på vinden i början, löste jag det ena problemet efter det andra efter det andra; ett stort antal lyckades och det fanns några misslyckanden. Jag åkte hem en fredag ​​efter att ha avslutat ett problem, och konstigt nog var jag inte nöjd; Jag var deprimerad. Jag kunde se livet vara en lång följd av det ena problemet efter det andra efter det andra.

Efter ett tags funderande bestämde jag mig;

”Nej, jag borde vara med i massproduktionen av en variabel produkt. Jag borde bry mig om alla nästa års problem, inte bara det jag har framför mig.”

Genom att ändra frågan fick jag fortfarande samma typ av resultat eller bättre, men jag ändrade saker och gjorde ett viktigt arbete. Jag attackerade det stora problemet. Hur erövrar jag maskiner och löser alla nästa års problem när jag inte vet vad de kommer att bli? Hur förbereder jag mig för det? Hur gör jag det här så att jag är på topp? Hur följer jag Newtons regel?

Han sa;

”Om jag har sett längre än andra, är det för att jag har stått på jättarnas axlar.”

Dessa dagar står vi på varandras fötter!

Du bör göra ditt jobb på ett sådant sätt att andra kan bygga ovanpå det, så de verkligen kommer att säga;

”Ja, jag har stått på si och sås axlar och jag såg längre.”

Kärnan i vetenskapen är kumulativ. Genom att ändra ett problem något, kan du ofta göra ett riktigt bra arbete, snarare än bara ett bra arbete. Istället för att attackera isolerade problem, tog jag beslutet att jag aldrig mer skulle lösa ett isolerat problem utom som karaktäristiskt för en klass.

Om du nu är mycket av en matematiker vet du att ansträngningen att generalisera ofta innebär att lösningen är enkel.

Ofta genom att stanna upp och säga;

”Detta är problemet han vill ha men det här är kännetecknande för si och så. Ja, jag kan attackera hela klassen av problem med en mycket överlägsen metod än den speciella, eftersom jag tidigare var inbäddad i onödiga detaljer.”

Abstraktionsverksamheten gör ofta saker enkelt. Vidare filade jag bort metoderna och förberedde mig för framtida problem.

För att avsluta den här delen ska jag påminna dig;

”Det är en dålig arbetare som skyller på sina verktyg, den bra mannen fortsätter med jobbet, med tanke på vad han har att jobba med, och får det bästa jobbet gjort som han kan.”

Och jag föreslår att genom att ändra problemet, genom att se på saken annorlunda, kan du göra stor skillnad i din slutproduktivitet eftersom du antingen kan göra det på ett sådant sätt att folk verkligen kan bygga på det du har gjort, eller så kan du göra det på ett sådant sätt att nästa person i princip måste duplicera det du har gjort igen.

Det är inte bara en fråga om jobbet, det är hur du skriver rapporten, hur du skriver artikeln i tidningen, hela attityden. Det är lika lätt att göra ett brett, allmänt jobb som ett väldigt speciellt fall. Och det är mycket mer tillfredsställande och givande!

Jag har nu kommit till ett ämne som är mycket osmakligt; det räcker inte att göra ett jobb, du måste sälja det. Att ”sälja” för en vetenskapsman är en besvärlig sak att göra. Det är väldigt fult; du borde inte behöva göra det. Världen är tänkt att vänta, och när du gör något bra bör de rusa ut och välkomna det. Men faktum är att alla är upptagna med sitt eget arbete.

Du måste presentera det så bra att de lägger åt sidan vad de än gör, tittar på vad du har gjort, läser det och kommer tillbaka och säger;

”Ja, det var bra.”

Jag föreslår att när du öppnar en tidskrift, när du vänder blad, frågar du varför du läser vissa artiklar och inte andra. Det är bättre att du skriver din rapport så när den publiceras i ”Physical Review”, eller var du vill ha den, när läsarna vänder blad kommer de inte bara att vända blad utan de stannar upp och läser din. Om de inte stannar upp och läser det, kommer du inte att få beröm för det.

Det finns tre saker du måste göra för att sälja. Du måste lära dig att skriva tydligt och bra så att folk läser det, du måste lära dig att hålla någorlunda formella föredrag, och du måste också lära dig att hålla informella föredrag. Vi hade många så kallade ”bakrumsforskare”. På en konferens skulle de hålla tyst. Tre veckor senare efter att ett beslut fattats lämnade de in en anmälan om varför de skulle göra si och så. Nåväl, det var för sent.

De skulle inte ställa sig upp mitt i en het konferens, mitt i aktiviteten, och säga;

”Vi borde göra det här av dessa skäl.”

Du måste behärska den formen av kommunikation såväl som förberedda tal.

När jag först började blev jag praktiskt taget fysiskt sjuk när jag höll ett tal, och jag var väldigt, väldigt nervös. Jag insåg att jag antingen var tvungen att lära mig att hålla tal smidigt eller så skulle jag i princip delvis förlama hela min karriär. Första gången IBM bad mig att hålla ett tal i New York en kväll, bestämde jag mig för att jag skulle hålla ett riktigt bra tal, ett tal som var önskat, inte ett tekniskt utan ett brett.

Och i slutet om de gillade det, skulle jag tyst säga;

”När som helst du vill ha ett så kommer jag in och ger dig ett.”

Som ett resultat fick jag en hel del övning i att hålla tal för en begränsad publik och jag kom över att vara rädd. Vidare kunde jag också då studera vilka metoder som var effektiva och vilka som var ineffektiva.

När jag gick på möten hade jag redan studerat varför vissa papper kommer man ihåg och de flesta inte. Den tekniska personen vill hålla ett mycket begränsat tekniskt föredrag. Oftast vill publiken ha ett brett allmänt föredrag och vill ha mycket mer undersökning och bakgrund än talaren är villig att ge. Som ett resultat är många föredrag ineffektiva. Talaren namnger ett ämne och plötsligt kastar sig in i detaljerna han har löst. Få personer i publiken klarar av att följa med. Du bör måla upp en allmän bild för att säga varför det är viktigt, och sedan sakta ge en skiss på vad som gjordes.

Då kommer ett större antal människor att säga;

”Ja, Joe har gjort det” eller ”Mary har gjort det; jag ser verkligen var det är; ja, Mary höll verkligen ett bra föredrag; jag förstår vad Mary har gjort.”

Tendensen är att hålla ett mycket begränsat, säkert föredrag; är vanligtvis ineffektivt. Dessutom är många föredrag fyllda med alldeles för mycket information. Så jag säger att idén om att sälja är uppenbar.

Låt mig sammanfatta. Du måste arbeta med viktiga problem. Jag förnekar att det bara är tur, men jag erkänner att det finns ett rättvist inslag av tur. Jag prenumererar på Pasteurs ”Lyckan gynnar det förberedda sinnet.” Jag föredrar starkt det jag gjorde. På fredagseftermiddagar i flera år betyder stora tankar bara att jag ägnade 10% av min tid åt att försöka förstå de större problemen på området, det vill säga vad som var och vad som inte var viktigt.

Jag upptäckte i början att jag hade trott på ”detta” och ändå hade tillbringat hela veckan med att marschera i ”den” riktningen. Det var lite dumt. Om jag verkligen tror att handlingen är där borta, varför marscherar jag i den här riktningen? Jag var antingen tvungen att ändra mitt mål eller ändra det jag gjorde. Så jag ändrade något jag gjorde och jag marscherade i den riktning jag tyckte var viktig. Det är så lätt.

Nu kanske du säger till mig att du inte har kontroll över vad du måste arbeta med. Tja, när du först börjar kanske du inte har det. Men när du väl är måttligt framgångsrik är det fler som efterfrågar resultat än du kan leverera och du har en viss valmöjlighet, men inte helt. Jag ska berätta en historia om det, och det handlar om att utbilda din chef.

Jag hade en chef som hette Schelkunoff; han var, och är fortfarande, en mycket god vän till mig. Någon militär person kom till mig och krävde några svar klara till på fredagen. Tja, jag hade redan dedikerat mina datorresurser till att minska data i farten för en grupp forskare; Jag var knädjupt i korta, små, viktiga problem. Den här militären ville att jag skulle lösa hans problem i slutet av veckan så han kunde få svaret på en fredag.

Jag sa;

”Nej, jag ger dig det på måndag. Jag kan jobba på det över helgen. Jag tänker inte göra det nu.”

Han går ner till min chef, Schelkunoff, och Schelkunoff säger;

”Du måste köra det här åt honom; han måste ha det senast på fredag.”

Jag säger till honom;

”Varför gör jag det?”

…han säger;

”Du måste”

Jag sa;

”Okej, Sergei, men du sitter här på ditt kontor på fredag eftermiddag och tar sen den sena bussen hem för att se när den här mannen går ut genom dörren.”

Jag gav militären svaren sent på fredagseftermiddagen.

Jag gick sedan till Schelkunoffs kontor och satte mig; när mannen går ut säger jag;

”Du ser Schelkunoff, den här mannen har ingenting under armen; men jag gav honom svaren.”

På måndagsmorgonen ringde Schelkunoff upp honom och sa;

”Kom du in för att jobba i helgen?”

Jag kunde liksom höra en paus när karln sprang igenom hans sinne och vad som kommer att hända, men han visste att han skulle ha varit tvungen att logga in, och han skulle inte kunna säga att han hade det när han inte hade gjort det, så han sa att han inte hade gjort det.

Efter det sa Schelkunoff alltid;

”Du anger dina tidsfrister; du kan ändra dem.”

En lektion räckte för att utbilda min chef om varför jag inte ville göra stora jobb som undanträngde utforskande forskning och varför jag var berättigad att inte göra kraschjobb som absorberar alla forskningsdatorfaciliteter. Jag ville istället använda faciliteterna för att beräkna ett stort antal små problem. Återigen, i början var jag begränsad i datorkapacitet och det var tydligt, i mitt område, att en ”matematiker inte hade någon användning för maskiner.” Men jag behövde mer maskinkapacitet.

Varje gång jag var tvungen att säga till någon forskare inom något annat område;

”Nej, jag kan inte, jag har inte maskinkapaciteten”

…och då klagade han.

Jag sa;

”Säg till din vicepresident att Hamming behöver mer datorkapacitet.”

Efter ett tag kunde jag se vad som hände där uppe på toppen; många människor sa till min vicepresident;

”Din man behöver mer datorkapacitet.”

Jag fick det!

Jag gjorde också en andra sak.

När jag lånade ut den lilla programmeringskraften vi hade för att hjälpa till i de första dagarna av datoranvändning, sa jag;

”Vi får inte det erkännande för våra programmerare som de förtjänar. När du publiceras i en tidning kommer du att tacka den programmeraren eller så får du inte mer hjälp av mig. Den programmeraren kommer att tackas vid namn; hon har jobbat hårt.”

Jag väntade ett par år. Jag gick sedan igenom ett år med BSTJ-artiklar och räknade vilken bråkdel som tackade någon programmerare.

Jag tog in det till chefen och sa;

”Det är den centrala rollen som datorer spelar i Bell Labs; om BSTJ är viktig, så är det så viktig datoranvändning är.”

Han var tvungen att ge efter. Du kan utbilda dina chefer. Det är ett hårt jobb. I det här föredraget ser jag bara nerifrån och upp; Jag tittar inte uppifrån och ner. Men jag berättar för dig hur du kan få vad du vill trots högsta ledningen. Du måste sälja dina idéer där också.

Nåväl, nu kommer jag ner till ämnet;

”Är ansträngningen att vara en stor vetenskapsman värt det?”

För att svara på detta måste du fråga folk.

När du kommer bortom deras blygsamhet kommer de flesta att säga;

”Ja, att göra riktigt förstklassigt arbete och att veta det är lika bra som vin, kvinnor och sång tillsammans”

…eller om det är en kvinna hon säger;

”Det är lika gott som vin, män och sång tillsammans.”

Och om du tittar på cheferna tenderar de att komma tillbaka eller be om rapporter och försöka delta i dessa ögonblick av upptäckt. De är alltid i vägen. Så uppenbarligen vill de som har gjort det göra det igen. Men det är en begränsad undersökning. Jag har aldrig vågat gå ut och fråga dem som inte gjort ett jättejobb hur de kände i saken.

Det är ett partiskt prov, men jag tycker ändå att det är värt kampen. Jag tror att det absolut är värt kampen att försöka göra förstklassigt arbete eftersom sanningen är att värdet ligger i kampen mer än det ligger i resultatet. Kampen för att göra något av sig själv tycks vara värdefull i sig. Framgången och berömmelsen är typ en form av utdelning, enligt min mening.

Jag har berättat hur du gör. Det är så enkelt, så varför misslyckas så många människor med alla sina talanger? Till exempel, min åsikt, till denna dag, är att det finns på matematikavdelningen på Bell Labs en hel del människor som är mycket mer kapabla och mycket bättre utrustade än jag, men de producerade inte lika mycket.

Några av dem producerade mer än jag; Shannon producerade mer än jag gjorde, och några andra producerade mycket, men jag var mycket produktiv mot många andra som var bättre rustade. Varför är det så? Vad hände med dem? Varför misslyckas så många av de människor som är stora löften?

Tja, en av anledningarna är drivkraft och engagemang. De människor som gör ett bra arbete med mindre förmåga men som är engagerade i det, får mer gjort än de som har stor skicklighet och pysslar med det, som jobbar på dagarna och går hem och gör andra saker och kommer tillbaka och jobbar nästa dag.

De har inte det djupa engagemang som tydligen är nödvändigt för ett riktigt förstklassigt arbete. De gör mycket bra arbete, men vi pratade, kom ihåg, om förstklassigt arbete. Det finns en skillnad. Bra människor, mycket begåvade människor, gör nästan alltid bra jobb. Vi pratar om det enastående arbetet, den typ av verk som får Nobelpriset och får erkännande.

Den andra saken är, tror jag, problemet med personlighetsdefekter. Nu ska jag citera en kille som jag träffade i Irvine. Han hade varit chef för ett datorcenter och han var tillfälligt i uppdrag som specialassistent till universitetets president. Det var uppenbart att han hade ett jobb med en stor framtid.

Han tog mig in på sitt kontor en gång och visade mig sin metod för att få brev gjorda och hur han tog hand om sin korrespondens. Han påpekade hur ineffektiv sekreteraren var. Han höll alla sina brev staplade där; han visste var allt var. Och han skulle, på sin ordbehandlare, få ut brevet. Han skröt hur fantastiskt det var och hur han kunde få så mycket mer arbete gjort utan sekreterarens inblandning. Ja, bakom hans rygg pratade jag med sekreteraren.

Sekreteraren sa;

”Självklart kan jag inte hjälpa honom; jag får inte hans post. Han ger mig inte saker att logga in på; jag vet inte var han lägger det på golvet. Självklart kan inte hjälpa honom.”

Så jag gick till honom och sa;

”Om du använder den nuvarande metoden och gör vad du kan göra på egen hand, kan du gå precis så långt och inte längre än du kan göra på egen hand. Om du lär dig att arbeta med systemet kan du gå så långt som systemet stödjer dig.”

Och han gick aldrig längre. Han hade sitt personlighetsfel att vilja ha total kontroll och var inte villig att inse att du behöver systemets stöd.

Du upptäcker att detta händer igen och igen; bra vetenskapsmän kommer att bekämpa systemet snarare än att lära sig att arbeta med systemet och dra nytta av allt systemet har att erbjuda. Det har mycket, om du lär dig hur man använder det. Det kräver tålamod, men du kan lära dig hur du använder systemet ganska bra, och du kan lära dig att komma runt det.

När allt kommer omkring, om du vill ha ett ”nej” beslut, går du bara till din chef och får ett ”nej” lätt. Om du vill göra något, fråga inte, gör det. Presentera honom med ett fullbordat faktum. Ge honom inte en chans att säga ”nej”. Men om du vill ha ett ”Nej”, är det lätt att få ett ”Nej”.

En annan personlighetsdefekt är egopåståenden och jag ska i det här fallet tala om min egen erfarenhet. Jag kom från Los Alamos och i början använde jag en maskin i New York på 590 Madison Avenue där vi bara hyrde tid. Jag klädde mig fortfarande i västerländska kläder, stora fickor, en bolo och allt det där. Jag märkte vagt att jag inte fick lika bra service som andra människor. Så jag gav mig i kast med att mäta. Du kom in och väntade på din tur; Jag kände att jag inte fick en rättvis behandling.

Jag sa till mig själv;

”Varför?

Ingen vicepresident på IBM sa;

”Ge Hamming en dålig tid”

Det är sekreterarna längst ner som gör det här. När en plats dyker upp kommer de att skynda sig att hitta någon att smyga in på den, men de går ut och hittar någon annan. Varför? Jag har inte misshandlat dem.

Svar, jag var inte klädd som de kände att någon i den situationen borde vara. Det kom till att jag inte klädde mig ordentligt. Jag var tvungen att ta beslutet om jag skulle hävda mitt ego och klä mig som jag ville och att det hela tiden skulle tappa min ansträngning från mitt yrkesliv, eller skulle jag se ut på ett sätt som fick mig att anpassa mig bättre?

Jag bestämde mig för att jag skulle anstränga mig för att verka rätt. I samma ögonblick som jag gjorde det fick jag en mycket bättre service. Och nu, som gammal färgstark karaktär, får jag bättre service än andra människor.

Du bör klä dig efter förväntningarna från publiken som du talar med. Om jag ska ge en föreläsning på MIT datacenter klär jag mig med en bolo och en gammal manchesterjacka eller något annat. Jag vet tillräckligt för att inte låta mina kläder, mitt utseende, mitt uppförande komma i vägen för det jag bryr mig om. Ett enormt antal forskare känner att de måste hävda sitt ego och göra sin sak på sitt sätt. De måste kunna göra det här, det eller det andra, och de betalar ett ständigt pris.

John Tukey klädde sig nästan alltid väldigt vardagligt. Han skulle gå in på ett viktigt kontor och det kunde ta lång tid innan den andre killen insåg att det här är en förstklassig man och det är bättre att han lyssnar. John har länge varit tvungen att övervinna denna typ av fientlighet. Det är bortkastad ansträngning!

Jag sa inte att du skulle anpassa dig; Jag sa;

”Synen av att anpassa dig kommer du långt med.”

Om du valde att hävda ditt ego på ett antal olika sätt;

”Jag kommer att göra det på mitt sätt”

…betalar du ett litet ständigt pris under hela din professionella karriär. Och detta, under en hel livstid, ger en enorm mängd onödiga problem.

Genom att ta mig besväret att berätta skämt för sekreterarna och vara lite vänlig fick jag en suverän sekreterarhjälp. Till exempel, en gång av någon idiotisk anledning var alla reproducerande tjänster på Murray Hill uppbundna. Fråga mig inte hur, men det var de.

Jag ville ha något gjort. Min sekreterare ringde upp någon på Holmdel, hoppade i tjänstebilen, gjorde den timslånga resan ner och fick den reproducerad och kom sedan tillbaka. Det var en vinst för de gånger jag hade ansträngt mig för att muntra upp henne, berätta skämt för henne och vara vänlig; det var det där lilla extraarbetet som senare gav resultat för mig.

Genom att inse att du måste använda systemet och studera hur du får systemet att göra ditt arbete, lär du dig hur du anpassar systemet efter dina önskemål. Eller så kan du kämpa mod det ständigt, som ett litet odeklarerat krig, hela ditt liv.

Och jag tror att John Tukey betalade ett fruktansvärt pris helt i onödan. Han var i alla fall ett geni, men jag tror att det skulle ha varit mycket bättre och mycket enklare om han varit villig att anpassa sig lite istället för att hävda sitt ego. Han kommer att klä sig som han vill hela tiden. Det gäller inte bara kläder utan tusen andra saker; människor kommer att fortsätta att kämpa mot systemet. Inte för att du inte borde, ibland!

När de flyttade biblioteket från mitten av Murray Hill till den bortre änden lade en vän till mig in en förfrågan om en cykel. Tja, organisationen var inte dum.

De väntade ett tag och skickade tillbaka en karta över området där det stod;

”Kan du ange på den här kartan vilka vägar du ska ta så att vi kan få en försäkring som täcker dig.”

Ytterligare några veckor gick.

De frågade då;

”Var ska du förvara cykeln och hur ska den låsas så att vi kan göra si och så.”

Han insåg äntligen att han självklart skulle få slåss med byråkratin till döds så han gav upp. Han blev sen president för Bell Laboratories.

Barney Oliver var en bra man. Han skrev ett brev en gång till IEEE. På den tiden var det officiella hyllutrymmet på Bell Labs så mycket och höjden på IEEE-processerna vid den tiden var större; och eftersom du inte kunde ändra storleken på det officiella hyllutrymmet skrev han det här brevet till IEEE Publication-personen och sa:

”Eftersom så många IEEE-medlemmar var på Bell Labs och eftersom det officiella utrymmet var så högt borde tidskriftsstorleken ändras.”

Han skickade det för sin chefs underskrift. Tillbaka kom ett karbonkopia med hans signatur, men han vet fortfarande inte om originalet skickades eller inte. Jag säger inte att du inte ska göra reformgester. Jag säger att min studie av duktiga människor är att de inte engagerar sig i den typen av krigföring. De spelar det lite och släpper det sen och fortsätter med sitt arbete.

Många andra klassens killar fastnar i några små skärmytslingar i systemet och för det vidare till ren krigföring. Han lägger ner sin energi på ett dumt projekt. Nu ska du berätta för mig att någon måste ändra systemet. Jag håller med; någon måste. Vilken vill du bli? Personen som förändrar systemet eller personen som gör förstklassig vetenskap? Vilken person är det du vill vara?

Var tydlig, när du kämpar mot systemet och kämpar med det, vad du gör, hur långt ska du gå för nöjet och hur mycket ska du slösa bort din ansträngning på att bekämpa systemet. Mitt råd är att låta någon annan göra det och du fortsätter med att bli en förstklassig vetenskapsman. Väldigt få av er har förmågan att både reformera systemet och bli en förstklassig vetenskapsman.

Å andra sidan kan vi inte alltid ge efter. Det finns tillfällen då ett visst mått av uppror är förnuftigt. Jag har observerat att nästan alla forskare njuter av ett visst mått av att vrida systemet av ren kärlek till det. Vad det handlar om är att man inte kan vara original på ett område utan att ha originalitet på andra.

Originalitet är att vara annorlunda. Du kan inte vara en originell vetenskapsman utan att ha några andra ursprungliga egenskaper. Men många vetenskapsmän har låtit sina egenheter på andra ställen få honom att betala ett mycket högre pris än vad som är nödvändigt för den egotillfredsställelse han eller hon får. Jag är inte emot alla egopåståenden; Jag är emot vissa.

Ett annat fel är ilska. Ofta blir en vetenskapsman arg, och det är inget bra sätt att hantera saker på. Underhållning, ja, ilska, nej. Ilska är felriktad. Du bör följa och samarbeta snarare än att kämpa mot systemet hela tiden.

En annan sak du bör leta efter är den positiva sidan av saker och ting istället för den negativa. Jag har redan gett dig flera exempel, och det finns många, många fler; hur jag, med tanke på situationen, genom att ändra hur jag såg på det, omvandlade det som uppenbarligen var ett fel till en tillgång.

Jag ska ge dig ett annat exempel. Jag är en egoistisk person; det råder ingen tvekan om det. Jag visste att de flesta som tog ett sabbatsår för att skriva en bok, inte avslutade den i tid. Så innan jag åkte sa jag till alla mina vänner att när jag kommer tillbaka så skulle den boken vara klar! Ja, jag skulle ha gjort det, för jag hade skämts över att komma tillbaka utan det! Jag använde mitt ego för att få mig själv att bete mig som jag ville. Jag skröt om något så jag skulle behöva prestera.

Jag fick reda på många gånger, som en råtta i ett hörn i en riktig fälla, att jag var förvånansvärt kapabel.

Jag har upptäckt att det lönade sig att säga;

”Åh ja, jag har svaret åt dig på tisdag”

…utan att ha någon aning om hur man gör det. På söndag kväll hade jag verkligen svårt att tänka på hur jag skulle leverera till tisdag. Jag satte ofta min stolthet på spel och ibland misslyckades jag, men som sagt, som en råtta inträngd i hörn är jag förvånad över hur ofta jag gjorde ett bra jobb. Jag tror att du måste lära dig att använda dig själv. Jag tror att du behöver veta hur man konverterar en situation från en vy till en annan, vilket ökar chansen att lyckas.

Nu är självbedrägeri hos människor väldigt, väldigt vanligt. Det finns otaliga sätt för dig att ändra en sak och skämta med dig själv och få det att se ut på ett annat sätt.

När du frågar dig;

”Varför gjorde jag inte si eller så”

…då har du som person tusen alibi. Om man tittar på vetenskapens historia, så är det vanligtvis 10 personer som är redo, och vi betalar bara för den som kommer på lösningen först.

De andra nio killarna säger;

”Ja, jag hade idén men jag gjorde det inte och så vidare och så vidare.”

Det finns så många alibi. Varför var du inte först? Varför gjorde du det inte rätt? Försök inte med ett alibi. Försök inte att lura dig själv. Du kan berätta för andra människor alla alibin du vill. Jag har inget emot det. Men försök att vara helt ärlig mot dig själv.

Om du verkligen vill vara en förstklassig vetenskapsman måste du känna dig själv, dina svagheter, dina styrkor och dina dåliga fel, som min egoism. Hur kan man omvandla ett fel till en tillgång? Hur kan du omvandla en situation där du inte har tillräckligt med arbetskraft för att gå in i en riktning när det är precis vad du behöver göra? Jag säger igen att jag har sett, när jag studerade historien, den framgångsrika vetenskapsmannen ändrade synsätt och vad som var en defekt blev en tillgång.

Sammanfattningsvis hävdar jag att några av anledningarna till att så många människor som har storhet inom räckhåll inte lyckas är: de arbetar inte med viktiga problem, de blir inte känslomässigt involverade, de försöker inte förändra vad som är svårt för någon annan situation som är lätt att göra men fortfarande är viktig, och de fortsätter att ge sig själva alibi varför de inte gör det. De säger hela tiden att det är en fråga om tur.

Jag har berättat hur lätt det är; dessutom har jag berättat för dig hur du reformerar.

Gå därför vidare och bli stora vetenskapsmän!

[Slutet på den formella delen av föredraget.]

Diskussion – Frågor och svar

(Alan Chynoweth)

Tja, det var 50 minuter av koncentrerad visdom och observationer samlade under en fantastisk karriär; Jag tappade koll på alla observationer som gick hem. Vissa av dem är väldigt lägliga. En var vädjan om mer datorkapacitet; Jag hörde inget annat än det i morse från flera personer, om och om igen. Så det var rätt i fokus idag även om vi är här 20 30 år efter när du gjorde liknande kommentarer, Dick.

Jag kan komma på alla möjliga lärdomar som vi alla kan dra av ditt föredrag. Och för det första, när jag går runt i hallarna i framtiden hoppas jag att jag inte kommer att se lika många stängda dörrar i Bellcore. Det var en observation som jag tyckte var väldigt spännande.

Tack så mycket, verkligen Dick; det var ett underbart minne. Nu öppnar jag för frågor. Jag är säker på att det finns många människor som skulle vilja ta upp några av Dicks punkter.

(Hamming):

Låt mig först svara Alan Chynoweth om datoranvändning.

Jag hade datoranvändning inom forskning och i 10 år fortsatte jag att säga till min ledning;

”Få bort den där !&@#%-maskinen från forskningen. Vi tvingas ha problem med den hela tiden. Vi kan inte forska eftersom vi var för upptagna med att arbeta och köra datorerna.”

Till slut gick beskedet fram. De skulle flytta datorerna från forskningen till någon annanstans. Jag var minst sagt persona non grata och jag blev förvånad över att folk inte sparkade på mina smalben för att alla fick sin leksak tagen ifrån sig.

Jag gick in till Ed Davids kontor och sa;

”Titta Ed, du måste ge dina forskare en maskin. Om du ger dem en jättestor maskin kommer vi att vara tillbaka i samma problem som vi var tidigare, så upptagna med att hålla på med den att vi inte kan tänka. Ge dem den minsta maskinen du kan eftersom de är mycket duktiga människor. De kommer att lära sig hur man gör saker på en liten maskin istället för jättedatorer.”

För mig är det så UNIX uppstod. Vi gav dem en måttligt liten maskin och de bestämde sig för att få den att göra fantastiska saker. De var tvungna att komma på ett system att göra det på. Det heter UNIX!

(A.G. Chynoweth):

Jag måste bara ta tag i den. I vår nuvarande miljö, Dick, medan vi brottas med en del av den byråkrati som tillskrivs eller krävs av tillsynsmyndigheterna, finns det ett citat som en irriterad AVP kom på och jag har använt det om och om igen.

Han morrade att;

”UNIX var aldrig en leverans!”

Fråga: Hur är det med personlig stress? Verkar det göra någon skillnad?

Svar: Ja, det gör det. Om du inte engagerar dig känslomässigt, så gör det inte det. Jag hade begynnande sår större delen av de år som jag var på Bell Labs. Jag har sedan gått iväg till ”Naval Postgraduate School” och slappnat av lite, och nu är min hälsa mycket bättre. Men om du vill bli en stor vetenskapsman måste du stå ut med stress.

Du kan leva ett trevligt liv; du kan vara en trevlig kille eller så kan du vara en stor vetenskapsman. Men trevliga killar slutar sist, sa Leo Durocher. Om du vill leva ett trevligt och lyckligt liv med mycket rekreation och allt annat, kommer du att leva ett trevligt liv.

Fråga: Anmärkningarna om att ha mod kunde ingen argumentera mot; men de av oss som har grått hår eller som är väletablerade behöver inte oroa sig för mycket. Men vad jag känner bland ungdomarna nuförtiden är en verklig oro över risktagandet i en mycket konkurrensutsatt miljö. Har du några visdomsord om detta?

Svar: Jag ska citera Ed David mer. Ed David var bekymrad över den allmänna förlusten av nerver i vårt samhälle. Det verkar för mig att vi har gått igenom olika perioder. När vi kom ut ur kriget, kom ut ur Los Alamos där vi byggde bomben, kom ut ur radarbygget och så vidare, kom det in på matematikavdelningen och forskningsområdet, en grupp människor med mycket mod. De har precis sett saker gjorda; de har precis vunnit ett krig som var fantastiskt. Vi hade skäl att våga och därför gjorde vi mycket.

Jag kan inte ordna den situationen att göra det igen. Jag kan inte klandra den nuvarande generationen för att inte ha det, men jag håller med om det du säger; Jag kan bara inte lägga skulden på det. Det verkar inte för mig att de har en önskan om storhet; de saknar modet att göra det. Men vi hade, eftersom vi var i en gynnsam omständighet att ha det; vi har precis gått igenom ett oerhört framgångsrikt krig.

Under kriget såg vi väldigt, väldigt illa ut under en lång tid; det var en mycket desperat kamp som ni väl vet. Och vår framgång, tror jag, gav oss mod och självförtroende; det är därför du ser, från slutet av fyrtiotalet till femtiotalet, en enorm produktivitet vid labben som stimulerades från tidigare tider. Eftersom många av oss tidigare var tvungna att lära oss andra saker var vi tvungna att lära oss saker vi inte ville lära oss, vi var tvungna att ha en öppen dörr och sedan kunde vi utnyttja de saker vi lärt oss. Det är sant, och jag kan inte göra något åt ​​det; Jag kan inte heller skylla på den nuvarande generationen. Det är bara ett faktum.

Fråga: Finns det något ledningen kan eller borde göra?

Svar: Ledningen kan göra väldigt lite. Om du vill prata om att hantera forskning är det ett helt annat snack. Jag skulle ta en timme till för att göra det. Det här samtalet handlar om hur individen får mycket framgångsrik forskning gjord trots allt ledningen gör eller trots annat motstånd. Och hur gör man det? Precis som jag ser människor som gör det. Det är bara så enkelt och så svårt!

Fråga: Är brainstorming en daglig process?

Svar: En gång var det en mycket populär sak, men det verkar inte ha lönat sig. För mig själv tycker jag att det är önskvärt att prata med andra människor; men en brainstormingsession är sällan värt besväret.

Jag går in för att strikt prata med någon och säga;

”Titta, jag tror att det måste finnas något här. Här är vad jag tror att jag ser .~.~.”

…och börja sedan prata fram och tillbaka. Men du vill välja duktiga människor. För att använda en annan analogi, du känner till idén som kallas ”kritisk massa”. Om du har tillräckligt med saker har du kritisk massa. Det finns också idén som jag brukade kalla ’ljudabsorbenter’. När du får för många ljudabsorbenter ger du ut en idé och de säger bara ”Ja, ja, ja.”

Vad du vill göra är att få den där kritiska massan i aktion;

”Ja, det påminner mig om si och så,”

…eller…

”Har du tänkt på det eller det här?”

När du pratar med andra människor vill du bli av med de där ljudabsorbenterna som är trevliga människor men bara säger ”Åh ja”, och hitta dem som kommer att stimulera dig direkt.

Du kunde till exempel inte prata med John Pierce utan att bli stimulerad väldigt snabbt. Det var en grupp andra människor som jag brukade prata med. Till exempel var det Ed Gilbert; Jag brukade gå ner till hans kontor regelbundet och ställa frågor till honom och lyssna och komma tillbaka stimulerad. Jag valde noga ut mitt folk med vilka jag gjorde det med eller som jag inte brainstormade med eftersom ljudabsorbenterna är en förbannelse.

De är bara trevliga killar; de fyller hela utrymmet och de bidrar med ingenting förutom att de absorberar idéer och de nya idéerna bara dör bort istället för att eka vidare. Ja, jag tycker att det är nödvändigt att prata med folk. Jag tror att människor med stängda dörrar misslyckas med att göra detta så de misslyckas med att få sina idéer vässade.

Som;

”Har du någonsin märkt något här?”

Jag visste aldrig något om det, jag kan gå över och titta. Någon visar vägen. Vid mitt besök här har jag redan hittat flera böcker som jag måste läsa när jag kommer hem. Jag pratar med folk och ställer frågor när jag tror att de kan svara mig och ge mig ledtrådar som jag inte känner till. Jag går ut och tittar!

Fråga: Vilken typ av avvägningar gjorde du när du fördelade din tid för att läsa och skriva och faktiskt göra research?

Svar: Jag trodde, i mina tidiga dagar, att du borde spendera minst lika mycket tid på poleringen och presentationen som du gjorde i den ursprungliga forskningen. Nu måste minst 50% av tiden gå till presentationen. Det är ett stort, stort nummer.

Fråga: (Hur mycket ansträngning ska man lägga på biblioteksarbetet?)

Svar: Det beror på fältet. Jag kommer att säga detta om det. Det var en kille på Bell Labs, en väldigt, väldigt smart kille. Han var alltid på biblioteket; han läste allt. Om du ville ha referenser gick du till honom och han gav dig alla möjliga referenser.

Men mitt under utformningen av dessa teorier formulerade jag ett förslag: det skulle inte bli någon effekt uppkallad efter honom i det långa loppet. Han är nu pensionerad från Bell Labs och är adjungerad professor. Han var mycket värdefull; Jag ifrågasätter inte det. Han skrev några mycket bra Physical Review-artiklar; men det finns ingen effekt uppkallad efter honom eftersom han läste för mycket.

Om du hela tiden läser vad andra människor har gjort kommer du att tänka som de tänkt. Om du vill tänka nya tankar som är annorlunda, gör då som många kreativa människor gör för att få problemet någorlunda klart och vägra sedan att titta på några svar tills du har tänkt igenom problemet noga hur du skulle göra det, hur du kan ändra problemet något så att det blir det korrekta.

Så ja, du måste hänga med. Du måste hänga med mer för att ta reda på vad problemen är än att läsa för att hitta lösningarna. Läsningen är nödvändig för att veta vad som pågår och vad som är möjligt. Men att läsa för att få lösningarna verkar inte vara sättet att göra stor forskning. Så jag ska ge dig två svar. Du läser; men det är inte mängden, det är hur du läser som räknas.

Fråga: Hur får du ditt namn på saker?

Svar: Genom att göra ett fantastiskt arbete. Jag ska berätta för dig den om ”Hamming-fönster”. Jag hade gett Tukey det svårt, ganska många gånger, och jag fick ett telefonsamtal från honom från Princeton till mig på Murray Hill. Jag visste att han skrev upp kraftspektra och han frågade mig om jag skulle ha något emot om han kallade ett visst fönster för ett ”Hamming-fönster”.

Och jag sa till honom;

”Kom igen, John, du vet mycket väl att jag bara gjorde en liten del av arbetet men du gjorde så mycket.”

Han sa;

”Ja, Hamming, men du har bidragit med många små saker; du har rätt till lite kredit.”

Så han kallade det ”Hamming-fönstret”. Nu, låt mig fortsätta. Jag hade twittrat John ofta om sann storhet. Jag sa att sann storhet är när ditt namn är som ampere, watt och fourier när det stavas med liten bokstav. Det var så Hamming-fönstret kom till.

Fråga: Dick, skulle du vilja kommentera den relativa effektiviteten mellan att hålla föredrag, skriva uppsatser och skriva böcker?

Svar: På korta sträckor är papper väldigt viktiga om du vill stimulera någon imorgon. Om du vill få erkännande på lång sikt, verkar det för mig att skriva böcker är mer bidrag eftersom de flesta av oss behöver orientering. I denna dag av praktiskt taget oändlig kunskap behöver vi orientering för att hitta vår väg.

Låt mig berätta vad oändlig kunskap är. Sedan Newtons tid till nu har vi varit nära att fördubbla kunskapen vart 17:e år, mer eller mindre. Och vi klarar det, huvudsakligen, genom specialisering. Under de kommande 340 åren i den takten kommer det att finnas 20 fördubblingar, det vill säga en miljon, och det kommer att finnas en miljon specialområden för varje område nu. Det kommer inte att hända.

Den nuvarande kunskapstillväxten kommer att kväva sig själv tills vi får olika verktyg. Jag tror att böcker som försöker smälta, samordna, bli av med dubbelarbetet, bli av med de mindre fruktbara metoderna och tydligt presentera de underliggande idéerna om vad vi vet nu, kommer att vara de saker som framtida generationer kommer att uppskatta.

Offentliga samtal är nödvändiga; privata samtal är nödvändiga; skriftliga papper är nödvändiga. Men jag är benägen att tro att på lång sikt så är böcker som utelämnar det som inte är väsentligt viktigare än böcker som berättar allt eftersom du inte vill veta allt. Jag vill inte veta så mycket om pingviner är det vanliga svaret. Du vill bara veta essensen.

Fråga: Du nämnde problemet med Nobelpriset och den efterföljande ryktbarheten för vad som gjordes med några av karriärerna. Är inte den typen av ett mycket bredare problem med berömmelse? Vad kan man göra?

Svar: Några saker du kan göra är följande. Någonstans runt vart sjunde år görs en betydande, om inte fullständig, förändring inom ditt område. Således gick jag från numerisk analys, till hårdvara, till mjukvara och så vidare, med jämna mellanrum, eftersom du tenderar att använda dina idéer. När du går till ett nytt fält måste du börja om som bebis. Du är inte längre den stora stjärnan och du kan starta där och du kan börja plantera de där ekollonen som kommer att bli de jättelika ekarna. Jag tror att Shannon förstörde sig själv.

Faktum är att när han lämnade Bell Labs, sa jag;

”Det är slutet på Shannons vetenskapliga karriär.”

Jag fick en hel del floskler från mina vänner som sa att Shannon var lika smart som alltid.

Jag sa;

”Ja, han kommer att vara lika smart, men det är slutet på hans vetenskapliga karriär”

…och jag tror verkligen att det var det.

Du måste ändra dig. Man blir trött efter ett tag; du använder upp din originalitet i ett fält. Du måste få något i närheten. Jag säger inte att du går från musik till teoretisk fysik till engelsk litteratur; Jag menar inom ditt område bör du flytta inom områden så att du inte blir inaktuell. Man kunde inte komma undan med att tvinga fram en förändring vart sjunde år, men om man kunde skulle jag kräva ett villkor för att forska, att man byter forskningsområde vart sjunde år med en rimlig definition av vad det innebär, eller efter 10 år har ledningen rätt att tvinga dig att byta.

Jag skulle insistera på en förändring eftersom jag menar allvar. Vad som händer med de gamla är att de får igång en teknik; de fortsätter att använda det. De marscherade i den riktningen som var just då, men världen förändras. Där är den nya riktningen; men de gamla går fortfarande i sin förra riktning.

Du måste komma in på ett nytt fält för att få nya synpunkter, och innan du använder upp alla gamla. Du kan göra något åt detta, men det kräver ansträngning och energi.

Det krävs mod att säga;

”Ja, jag kommer att ge upp mitt stora rykte.”

Till exempel, när felkorrigeringskoder lanserades väl, med dessa teorier, sa jag;

”Hamming, du kommer att sluta läsa tidningar inom området; du kommer att ignorera det helt, du kommer att försöka göra något annat annat än just det.”

Jag vägrade medvetet att fortsätta på det området. Jag skulle inte ens läsa tidningar för att försöka tvinga mig själv att ha en chans att göra något annat. Jag klarade mig själv, vilket är vad jag predikar i hela det här föredraget. Eftersom jag känner till många av mina egna fel, klarar jag mig själv. Jag har många fel, så jag har många problem, d.v.s. många möjligheter att hantera.

Fråga: (Skulle du jämföra forskning och förvaltning?)

Svar: Om du vill bli en stor forskare kommer du inte att bli VD för företaget. Om du vill bli VD för företaget är det en annan sak. Jag är inte emot att vara VD för företaget. Jag vill bara inte vara det. Jag tycker att Ian Ross gör ett bra jobb som president för Bell Labs. Jag är inte emot det; men du måste vara tydlig med vad du vill. Dessutom, när du är ung kan du ha valt att vilja bli en stor vetenskapsman, men när du lever längre kan du ändra dig.

Till exempel gick jag till min chef, Bode, en dag och sa;

”Varför blev du någonsin avdelningschef? Varför var du inte bara en bra vetenskapsman?”

Han sa;

”Hamming, jag hade en vision om vad matematik borde vara i Bell Laboratories. Och jag såg att om den visionen skulle förverkligas, var jag tvungen att få det att hända; jag var tvungen att bli avdelningschef.”

När din vision om vad du vill göra är vad du kan göra på egen hand, då bör du fullfölja den. Den dagen din vision, vad du tror behöver göras, är större än vad du kan göra på egen hand, då måste du gå mot ledningen. Och ju större visionen är, desto längre i ledningen måste du gå. Om du har en vision om vad hela laboratoriet ska vara, eller hela Bell System, måste du komma dit för att få det att hända.

Du kan inte få det att hända från botten särskilt lätt. Det beror på vilka mål och vilka önskemål du har. Och när de förändras i livet måste du vara beredd på att förändras. Jag valde att undvika förvaltning eftersom jag föredrog att göra det jag kunde göra på egen hand. Men det är valet som jag gjorde, och det är partiskt. Varje person har rätt till sitt val. Ha ett öppet sinne. Men när du väljer en väg, var för guds skull medveten om vad du har gjort och det val du har gjort. Försök inte göra båda delarna.

Fråga: Hur viktig är den egna förväntningen eller hur viktigt är det att vara i en grupp eller omgiven av människor som förväntar sig stort arbete av dig?

Svar: På Bell Labs förväntade sig alla bra arbete från mig, det var en stor hjälp. Om alla förväntar sig att du gör ett bra jobb, så gör du det, om du har stolthet. Jag tycker att det är väldigt värdefullt att ha förstklassiga människor runt omkring sig. Jag sökte upp de bästa människorna.

I samma ögonblick som fysikbordet förlorade de bästa människorna, gick jag. I samma ögonblick som jag såg att detsamma gällde kemibordet gick jag. Jag försökte gå med människor som hade stor förmåga så att jag kunde lära av dem och som förväntade sig fantastiska resultat av mig. Genom att medvetet sköta mig själv tycker jag att jag klarade mig mycket bättre än att låt det vara.

Fråga: Du, i början av ditt föredrag, om tur; verkade du också slarva över omständigheterna som tog dig till Los Alamos, som tog dig till Chicago, som tog dig till Bell Laboratories.

Svar: Det var lite tur. Å andra sidan känner jag inte till de alternativa grenarna. Tills man kan säga att de andra grenarna inte hade varit lika eller mer framgångsrika kan jag inte säga. Är det tur det speciella du gör? Till exempel, när jag träffade Feynman på Los Alamos visste jag att han skulle få ett Nobelpris. Jag visste inte för. Men jag visste förbannat väl att han skulle göra ett bra jobb. Oavsett vilka riktningar som kom upp i framtiden, skulle den här mannen göra ett fantastiskt arbete. Och visst gjorde han ett bra jobb.

Det är inte så att du bara gör ett litet bra jobb vid den här omständigheten och det var tur, det finns många möjligheter förr eller senare. Det finns en hel hink full av möjligheter, av vilka du, om du är i den här situationen, tar en och du är fantastisk där borta istället för här. Det finns ett inslag av tur, ja och nej. Tur gynnar ett förberett sinne; tur gynnar en förberedd person. Det är inte garanterat; Jag garanterar inte framgång som absolut säker. Jag skulle säga att tur förändrar oddsen, men det finns en viss kontroll från individens sida.

Gå vidare och gör ett bra jobb!

Slutet på det allmänna forskningsföredraget

BIOGRAFISK SKISS AV RICHARD HAMMING

Richard W. Hamming föddes den 11 februari 1915 i Chicago, Illinois. Hans formella utbildning präglades av följande examina: B.S. 1937, University of Chicago; M.A. 1939, University of Nebraska; och Ph.D. 1942, University of Illinois. Hans tidiga erfarenhet erhölls i Los Alamos 1945-1946, det vill säga i slutet av andra världskriget. Därifrån gick han direkt till Bell Laboratories där han tillbringade trettio år i olika aspekter av datoranvändning, numerisk analys och hantering av datorer, dvs 1946-1976. Den 23 juli 1976 ”flyttade han sitt kontor” till ”Naval Postgraduate School i Monterey”, Kalifornien där han undervisar, övervakar forskning och skriver böcker. Han fortsätter ett aktivt schema med att föreläsa i seminarier och hålla korta kurser.

Medan han var på Bell Laboratories tog han tid att undervisa på universitet, ibland lokalt och ibland på en hel sabbatsledighet; dessa aktiviteter inkluderade gästprofessurer vid ”New York University”, ”Princeton University” (Statistik), City College of New York, Stanford University, 1960 61, Stevens Institute of Technology (Mathematics), och ”University of California”, Irvine, 1970 71.

Richard Hamming har mottagit ett antal utmärkelser som inkluderar: ”Fellow”, ”IEEE”, 1968; ”ACM Turing”-priset, 1968; ”IEEE Emanuel R. Piore Award”, 1979; Ledamot, ”National Academy of Engineering”, 1980; och ”Harold Pender Award”, U. Penn., 1981. År 1987 uppkallades en stor IEEE-utmärkelse efter honom, nämligen ”Richard W. Hamming”-medaljen, ”För exceptionella bidrag till informationsvetenskap och system”; passande nog var han också den första mottagaren av denna utmärkelse, 1988. Han var både grundare och tidigare president för ACM, och vice president av AAAS matematiksektionen.

Han är förmodligen mest känd för sitt banbrytande arbete med felkorrigerande koder, hans arbete med att integrera differentialekvationer och spektralfönstret som bär hans namn. Hans omfattande författarskap har inkluderat ett antal viktiga, banbrytande och högt ansedda böcker.

Dessa är:

• Numerical Methods for Scientists and Engineers, McGraw-Hill,1962; Andra upplagan 1973; Reprinted by Dover 1985; även översatt till ryska..
• Calculus and the Computer Revolution, Houghton-Mifflin, 1968.
• Introduction to Applied Numerical Analysis, McGraw-Hill, 1971.
• Computers and Society, McGraw-Hill, 1972.
• Digital Filters, Prentice-Hall, 1977; Andra upplagan 1983; Tredje upplagan 1989; översatt till flera europeiska språk.
• Coding and Information Theory, Prentice-Hall, 1980; Andra upplagan 1986.
• Methods of Mathematics Applied to Calculus, Probability and Statistics, Prentice-Hall, 856 pp., 1985.
• The Art of Probability for Scientists and Engineers, Addison-Wesley, 344 pp., 1991.
• The Art of Doing Science and Engineering: Learning to Learn, Gordon and Breach, 1997.

Han fortsatte ett mycket aktivt liv som adjungerad professor och undervisade och skrev vid de matematiska och datavetenskapliga avdelningarna vid ”Naval Postgraduate School”, Monterey, Kalifornien i ytterligare tjugoett år innan han gick i pension för att bli professor emeritus 1997. Han undervisade fortfarande en kurs hösten 1997. Richard Wesley Hamming gick bort oväntat den 7 januari 1998. En omfattande biografi publicerades i ”The New York Times” den 11 januari 1998.

Kanske hans mest kända citat:

”Syftet med datoranvändning är insikt, inte siffror.”